ถอดบทเรียน กู้วิกฤติสายการบิน JAL ล้มละลาย 7 แสนล้านบาท ฟื้นได้ภายใน 1 ปี
.
เหตุการณ์นี้ ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นกรณีศึกษา ที่สามารถหยิบมาเล่าสู่กันฟังได้ ซึ่ง ถ้าการบินไทย กล้าทำตาม และ ทุกคนที่เคยฉกฉวยเอาประโยชน์ จากการบินไทย ยอมหยุดพฤติกรรมเดิม เริ่มต้นใหม่ เจริญรอยตาม JAL ยุคใหม่ ซึ่งเป็นแม่บท ในดำเนินการตาม เพื่อเป็น new normal ในการบินไทย เชื่อว่า น่าจะได้ผลดี
จากเหตุการณ์เมื่อปี 2010 วิกฤติสายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น JAL (JAPAN AIRLINES) ยื่นขอพิทักษ์ทรัพย์ เพื่อจะฟื้นฟูกิจการ จากภาวะล้มละลาย หลังขาดทุนติดต่อกันจนเป็นหนี้มากถึง 2.5 ล้านล้านเยน หรือราว 7 แสนล้านบาท และ ต้องออกจากตลาดหลักทรัพย์ เหตุการณ์นี้เป็นข่าวที่สร้างความตะลึงไปทั่วโลก เพราะ JAL เป็นสายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น ที่มีชื่อเสียงและทำรายได้แต่ละปีได้มหาศาล
.
หลังจากนั้น ความตะลึงยิ่งกว่ากำลังจะตามมา เมื่อ JAL สามารถฟื้นฟูสภาพการเงินให้กลับมาดีขึ้น อย่างเห็นได้ชัดภายใน 1 ปี โดยทำกำไรได้กว่า 80,000 ล้านบาท JAL ทำได้อย่างไร?? อาจจะเป็นคำถามที่หลายคนอยากรู้ แต่ที่น่าสนใจยิ่งกว่านั้นคือ ใครถูกมอบหมายให้เป็นหัวเรือในการแก้อภิมหาวิกฤติครั้งนี้??
คำตอบคือผู้ก่อตั้ง “เคียวเซร่า” นาย คาซุโอะ อินาโมริ (Kazuo Inamori) นักบริหารลายครามวัย 78 ปี ผู้ปลุกปั้น “เคียวเซร่า” (Kyocera Corporation) จนกลายมาเป็นบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น และได้รับการยอมรับในเวทีโลก
.
หนึ่งในประโยคอิมแพคที่ อินาโมริ ให้สัมภาษณ์กับสื่อ ในช่วงที่เขาได้รับมอบหมายภารกิจใหม่ ๆ ในช่วงปี 2010 ที่สำคัญ เขาไม่ขอรับค่าจ้างจากภารกิจนี้เลย แม้แต่เยนเดียว
.
อินาโมริ ไม่เคยมีประสบการณ์ หรือ ไม่เคยมีความรู้ด้านการบริหารสายการบินมาก่อน แต่ทำไมเขาถึง พาองค์กรที่กำลังโคม่าอย่างหนัก ให้พ้นวิกฤติได้อย่างรวดเร็ว หนึ่งในวิธีการ คือ เค้าเอาหลักการ และปรัชญาในการบริหาร เคียวเซร่า มาปรับใช้กับ JAL
.
ปัญหาใหญ่ที่ อินาโมริ พบ คือ
1.การแบ่งฝักแบ่งฝ่ายภายในองค์กร
2.ความไม่ใส่ใจในปัญหาอย่างจริงจังของผู้บริหาร
3.ผู้บริหารขาดความรับผิ7ชอบ
4.เจ้าหน้าที่ระดับสูงสร้างรูปแบบการบริหารที่เอื้อประโยชน์ให้กับตัวเอง และ
5.ที่สำคัญความเทอะทะ และเชื่องช้าขององค์กร ที่มีทรัพยากรที่ไม่ก่อเกิดประโยชน์มากเกินความจำเป็น
สิ่งที่ยากที่สุด คือ การทำให้คนในองค์กรยอมรับ และพร้อมที่จะกู้วิกฤติครั้งนี้ ไปกับ อินาโมริ แน่นอนว่า พนักงานหลายคน ไม่เห็นด้วยกับแผนการดำเนินงานของเขา โดยเฉพาะ คนที่เสียประโยชน์ นี่คือ การรื้อองค์กรใหม่หมดทั้งโครงสร้าง
.
ตลอดระยะเวลาที่ทำหน้าที่ อินาโมริ ต้องอดทนใช้หัวใจ และ มันสมองไปพร้อม ๆ กัน เขาต้องทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวเขา เชื่อมั่นในยุทธศาสตร์ที่จะพา JAL พ้นวิกฤติ โดยต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับบนก่อน
.
ปรับทัศนคติผู้บริหารสไตล์ “อินาโมริ”
ผู้บริหารระดับสูง ในองค์กรกว่า 50 คน จำเป็นต้องเข้าอบรบเพื่อสร้างทัศนคติในการเป็นการเป็นผู้นำ และผู้บริหารใหม่หมด โดยต้องอบรม รวมเป็นจำนวนทั้งหมด 17 ครั้ง ภายในหนึ่งเดือน
.
วิธีการของของ อินาโมริ ผสมผสานความอ่อนโยน ประนีประนอมสลับกับความหนักแน่น ในสไตล์ผู้นำ หลายครั้งที่การอบรมก็เป็นไปอย่างสบาย ๆ ดื่มเบียร์ไปด้วย พูดคุยกันไปด้วย ปี 2012 สำนักข่าว BBC เคยตีข่าวนี้โดยใช้พาดหัวว่า “Beer with boss Kazuo Inamori helps Japan Airlines revival”
.
หลักการของผู้นำ ในแบบฉบับของ อินาโมริ นั้นคือ การเป็นผู้ที่รอบรู้ในเรื่องการเงิน มีแพสชันกับสิ่งที่ทำ มีบุคลิกภาพที่ดี และมีความทุ่มเทเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
.
ผู้บริหาร 50 คนที่ผ่านการอบรม จะต้องส่งมอบองค์ความรู้ และทัศนคติในแบบที่ผู้นำพึงมี ไปสู่ผู้บริหารลำดับถัดไป จนครบจำนวน 200 คน
.
นอกจากนี้ อินาโมริ ยังพยายามปลูกจิตสำนึก ให้พนักงานรู้ถึงมูลค่าของต้นทุนในทรัพยากรต่าง ๆ ที่อยู่ในองค์กร
เขาใช้วิธีติดป้ายราคา ไว้ที่ของใช้ต่าง ๆ ในองค์กร เช่น กระดาษแต่ละแผ่น ที่หยิบไปใช้นั้น มีราคาเท่าไหร่ ฯลฯ ฯลฯ
.
ปลดพนักงาน และ ลดขนาดองค์กรอย่างมีหลักการ
JAL ปลดพนักงาน 30% จากจำนวน 50,000 คน เหลือราว 35,000 คน วิธีนี้ทำให้ JAL ประหยัดต้นทุนได้มากถึง 32,000 ล้านบาท แต่ไม่ใช่ว่าจู่ ๆ นึกอยากจะยื่นซองขาวก็ยื่นเลยนะครับ ต้องบอกว่าวิธีการของ อินาโมริ แยบคาย และมีเหตุผลมาก
ในช่วงแรกนั้นพนักงานทุกคนยังคงทำงานตามปกติของพวกเขา ซึ่ง อินาโมริ ใช้แนวคิดการทำงานแบบ “กลุ่มย่อย” มาใช้กับองค์กรเพื่อแบ่งหน่วยการทำงาน ออกเป็นหน่วยย่อย 600-700 ทีม
.
โดยแต่ละทีม ต้องวางระบบงาน และมีการทำบัญชีรายรับ-รายจ่ายของตัวเอง โดยมุ่งหมายให้ทุกทีม สามารถทำกำไรเพื่อหล่อเลี้ยงสมาชิกภายในทีมได้ วิธีนี้ จะทำให้เกิดการเปรียบเทียบและเกิดการแข่งขันกันภายในองค์กร อย่างมีจุดมุ่งหมาย ซึ่งทำให้เห็นภาพได้ง่ายขึ้นว่า พาร์ทไหนที่ทำให้องค์กรต้องแบกรับภาระ โดยไม่ก่อเกิดประโยชน์ หรือทำให้ต้องขาดทุน
.
จึงนำไปสู่การปรับโครงสร้าง และ ลดจำนวนพนักงานที่อยู่ในส่วนที่ไม่ทำกำไร รวมถึง การขายเครื่องบินทิ้งกว่า 60 ลำ และ ยกเลิกเส้นทางการบินที่ไม่ทำกำไร ทั้งในและนอกประเทศ 40 เส้นทาง เพื่อแลกกับเงินทุนอัดฉีดจากกองทุนริเริ่มฟื้นฟูวิสาหกิจ (ETIC) 300,000 ล้านเยน หรือราว 83,000 ล้านบาท รวมไปถึงเงินกู้จากรัฐบาล
.
ด้วยหลักการบริหาร และการแก้ปัญหาอย่างทุ่มเท จากทั้งมันสมอง แรงใจ และ แรงกายของ อินาโมริ (เขาให้สัมภาษณ์ว่าน้ำหนักลดไปถึง 4 กิโลกรัมในช่วง 6 เดือนแรก) ทำให้สายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น ที่กำลังอยู่ในอาการโคม่าขั้นสุดท้าย พลิกฟื้นกลับมาจนสามารถกลับมาทำกำไรได้มหาศาล ภายในเวลาไม่กี่ปี และได้เข้าร่วมเป็น 1 ใน 13 สายการบินใน Oneworld ปัจจุบันมีจำนวน 80 ปลายทาง ใน 20 ประเทศทั่วโลก
.
รวมถึง ยังจับมือกับ Qantas Group (ออสเตรเลีย) และ Tokyo Century Corporation ก่อตั้งสายการบินราคาประหยัด Jetstar Japan ปี 2018 JAL มีรายได้ 1.48 ล้านล้านเยน (ประมาณ 414,000 ล้านบาท) ส่วนกำไร 1.76 แสนล้านเยน (ประมาณ 49,000 ล้านบาท)
.
JAL เป็นเคสเหตุการณ์แก้วิกฤติที่ชี้ศักยภาพของ “ผู้นำ” ได้ชัดเจนที่สุด และทำให้เราเห็นว่า “ผู้นำ” มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงได้มากขนาดไหน
Cr.BrandThinkme
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น